萬達具有核心競爭優勢

    一是訂單地產。

   2001年跟沃爾瑪提出簽訂戰略協議的時候，它的亞太地區總裁一笑，那是一種很蔑視的笑法，他說能不能搞一個是一個，不要簽。后來經過一年多談判，沃爾瑪和我簽了。我們把這種方式擴大到百貨，家居、文化提樂行業，現在我們有30多家簽約的戰略合作伙伴，其中12家是世界500強企業，其他的都是國內的前三強企業，我們這樣做的好處在哪里呢？首先，它們想去哪個區域我了解，每個城市想發展幾個我清楚。其次，我要去一個地方，我要拿這塊地，問它們去不去，頂多一個月就可以得到回復信息，可能這個企業想去，那個企業不想去，那么分析一下想去的企業，挑不同類型的組合在一起。我根據它們的需求做一個規劃，規劃做出來后，平衡一下每個企業的位置，談好以后，這個企業就要給我一個正式的具有法律效力的確認書。確認書簽訂后，一般都會收一筆保證金，這個時我再投錢進去。如果我投錢進去你不來，按照規定保證金沒收，你還要支付貼償金，從我們執行這個訂單地產以來，到目前為止還沒有一家企業簽了合約要進來，以后建好的時候沒來，這種訂單地產的優勢在哪里呢？首先，招商在前，家居超市：電器各要多少，根據它們需要的面積建設，基本上建設的面積全部都能出租，不會出現有的企業建設完了再去招商的情況，就會處于弱勢地位，談判就不對等，其次，如果所有的企業都不看好一個項目，而我對這個項目非?？春?。就說明我的判斷還沒有達到業內企業的標準，這樣我就放棄投資，可以避免投資風險，以后，約定拿到工程驗收證的90天開始計租，我不管你開業不開業，我的收入是非常穩定的，這些企業在我的計租期之前拼命爭取開業，有極個別企業沒來得及開業，到期租金也得交來，所以這一系列的風險就可以回避了。在這方面我們有很多的經驗心得，我總結出來的名字叫訂單地產。從2002年起，我在所有的論壇，協會和行業的會議上都大聲疾呼，所有想做商業地產的企業，首先要做對程序，就是招商在前，開發在后。所以，訂單地產是我們競爭優勢。

中心供氧系統

二是城市綜合體開發。

   我們的城市綜合體開發在國內可以講是絕無僅有，獨此一家。當然很快就會有人來模仿，但到目前為止，我還沒有發現和我們同時做的。至少在兩三年內我這塊的利潤可以多享受一點。中心供氧。

三是商業地產的招商與運營管理

  我們專門做商業地產，再加上有了五六年的經驗，人才結構就發生了變化，目前商業開發這個系統人才的比例基本是4：6，地產類的人才占六成，其他零售類，營銷類的人才占四成。我的目標是將來變成“倒四六”，兩個反過來。各種名樣的人才結合在一起，再加上運營了這么多年，招商營運的能力就提高了，舉個例子，上海的五角場，是上海市規劃的副中心。五角場地區政府有意識地規劃，投了很多錢，交通做了四層，叫作四層立體交通。地下兩層，地上兩層。剛開始做這個項目的時民，市致府，尤其是楊浦區政府非常擔心我們的招商。因為我們項目做得大，有34萬平方米，怕我們招商有何題。和我們一道之隔、就是上商比較大的家零售金業，百聯集團開發的一個12萬平方米的購物中心，它這個項日比我門早折遷一年，早開工10個月，但到現在還設有竣工。我今年12月就可以開業，而且在8月份的時候，我們招商就全部結束了，而且我現在招商的租金比一道之隔的百聯平均至少超過30%。

   經過這幾年專業地發展，尤其重要的是我們商業地產的運營能力在提高，招商招得好和今后經營得好是完全不同的。我曾經在一個論壇上講過，做商業地產絕對不是開業大吉。商業地產開業絕不是順利的開始，而是麻煩的開始。開業以后就會有很多店鋪的調整，租金能不能收上來，管理能不能到位，資產能不能增值，租金能不能增加，一系列麻頃的同題。萬達現在有一個幾千人的專業管理團

隊，我們叫作萬達商業管理有限公司，這也是中國目前首先一家冠以商業管理名稱，跨區域進行商業管理的企業。我們也是被通出來的，一開始我們做購物中心時，想請別人來管，一談管理費高得要命，只好自己管，一開始的時候手忙腳亂的，五六年的時間我們練出了這種能力，今后營運管理能力就是萬達的核心克爭優勢，而這種核心竟爭優勢是很難克隆的。幾千人的團隊你說挖兩個人走就能解決問題嗎？商業管理有了這種核心競爭優勢，贏利的空間就出來了。做商業管理原來只想著管好自己的物業，也沒有想到做商業管理本身也能產生利潤。經過這幾年的發展，我們的商業公司開始盈利了，我舉一個例子，我們上海項目的商業管理公司，大概利潤可以達到2000萬元：北京萬達廣場的管理公司，利澗可以超過1000萬元，按照現在的速度發展下去，如果干到50家?？赡芪覀兊纳虡I管理公司年利潤就有幾個億。上面幾點合在一起，形成了萬達商業地產的核心競爭力，也使我們更加堅定了做商業地產的決心。手術室凈化。

本文部分摘自《萬達哲學》